Buta Atwal de Wrightbus : “C’était un gros risque à l’époque : ce n’est pas Tesla”

Lorsque Buta Atwal a pris la tête de Wrightbus en 2019, les tasses à café étaient encore éparpillées sur les bureaux et les bus étaient semi-assemblés en usine. L’une des entreprises les plus emblématiques d’Irlande du Nord avait été mise sous séquestre six semaines plus tôt.

Atwal, 53 ans, n’envisageait pas de devenir PDG d’une compagnie de bus, malgré un quart de siècle dans le secteur automobile chez Toyota et JCB, le constructeur d’équipements de construction. En effet, le renflouement de l’entreprise par l’héritier de JCB, Jo Bamford, était presque accidentel – deux autres acheteurs potentiels avaient émergé, et Bamford et Atwal ont été exhortés par un politicien local à manifester leur intérêt simplement pour obtenir des offres compétitives.

Mais les deux autres parties impliquées dans le processus d’appel d’offres ont reculé. “Nous étions les seuls à rester debout et je vais être honnête avec vous, c’était un gros risque à l’époque car ce n’est pas une Tesla. . . c’est une industrie sombre », dit Atwal. Mais il prévoyait de changer tout cela en examinant « le potentiel. . . devenir une entreprise technologique, pas un constructeur automobile ».

Par technologie, Atwal entend l’hydrogène, un carburant propre naissant. L’entreprise, connue pour les emblématiques «bus Boris» rouges commandés par le maire de Londres Boris Johnson il y a dix ans, est le premier producteur mondial de bus à impériale à hydrogène.

Atwal veut voir la technologie de l’hydrogène que Wrightbus développe être transférée à d’autres véhicules de taille similaire, des camions à ordures aux tracteurs en passant par les ambulances, utilisés par les autorités locales qui font déjà partie des clients de l’entreprise.

L’hydrogène est peut-être l’ambition, mais en plus de cela, la perspective d’utiliser une entreprise fondée dans un hangar en tôle en 1946 comme tremplin vers la technologie est ce qui a confirmé la décision d’acheter Wrightbus, malgré l’indifférence initiale.

Mais le problème pour Atwal, alors qu’il s’apprêtait à relancer et à réinventer le constructeur de bus, était que la demande des consommateurs n’avait pas encore atteint la vision. Et après que Wrightbus soit passé d’un bénéfice avant impôts de 10,7 millions de livres sterling en 2016 à une perte de 19,5 millions de livres sterling au cours des huit premiers mois de 2019, Atwal a dû être pragmatique.

« Notre premier lancement d’autobus était un autobus à deux étages alimenté par batterie, parce que c’est ce que le marché recherchait », dit-il. “En fin de compte, nous serons là où le client veut que nous soyons et toute entreprise qui dit quelque chose de différent fera faillite. Kodak sera celle qui vendra des technologies dont les clients ne veulent pas.”

Son style a payé. Wrightbus était de retour dans le noir pendant les 15 mois jusqu’en décembre 2020 (derniers résultats disponibles), affichant un bénéfice de 1,4 million de livres sterling.

Atwal s’est fortement inspiré de sa formation chez Toyota, où il a travaillé pendant une décennie dans la fabrication, la formation et le développement, pour sa stratégie de redressement : collecter des données, formuler un plan, puis passer à autre chose.

« Dès que vous avez suffisamment de données pour prendre une décision, vous prenez une bonne et rapide décision. . . et ne vous inquiétez pas trop de prendre les mauvaises décisions car la réalité est que vous prendrez les mauvaises décisions », dit-il.

Mais ce style de gestion était ce qu’il devait apprendre, admet-il. “L’équipe Toyota était moins que mon jeu naturel. Cela m’a vraiment raidi dans des domaines où je n’étais pas si fort.

Puiser dans l’intelligence émotionnelle – une expression qu’il utilise à plusieurs reprises – est devenu plus facile. C’est le produit, dit-il, d’avoir grandi avec quatre sœurs et d’avoir une femme et une fille.

Son approche nécessite « de solides compétences dans les styles de données et de gestion ». Mais comme il le dit, “changer une culture et comprendre ce qui s’est passé dans l’ancienne culture, ce qui ne s’est pas passé, puis utiliser votre intelligence émotionnelle pour guider ces nouvelles pratiques, est tout aussi important.”

Atwal est le fils d’immigrants punjabi au Royaume-Uni qui ont grandi dans le Derbyshire. Il dit que sa passion pour le football – auquel il joue deux fois par semaine – lui a appris que le succès est une question de travail d’équipe.

“Je comprends que le côté émotionnel d’une équipe est tout aussi important que le côté mental. . . Si vous n’êtes pas connecté en tant qu’organisation, alors ce n’est pas un succès », dit-il, décrivant son rôle non pas en tant que leader mais en tant que« coordinateur »ou« facilitateur »pour mettre en œuvre la stratégie de manière rentable.

Avec ses manières accessibles, son rire facile et son style pragmatique, il a initié des réunions avec des managers pour voir si les nouvelles stratégies fonctionnaient. Il a continué à se concentrer sur le partage et la communication en mettant en place des “réunions d’anniversaire” où les employés – de l’atelier au niveau supérieur – ont une réunion ouverte avec Atwal autour d’un thé et de biscuits. Pour une entreprise qui a licencié 1 200 travailleurs lorsque Wrightbus est allé au mur, elle y voit un moyen d’impliquer le personnel.

Lui-même doit équilibrer les ambitions passionnées d’hydrogène de son président, Bamford, avec qui il a travaillé pendant 17 ans chez JCB et en tant que PDG de Ryze hydrogène – avec les réalités du marché d’aujourd’hui et avec la dynamique changeante du futur.

La demande actuelle concerne les bus à batterie, mais le simple fait de “pousser des batteries dans un bus diesel”, comme le faisaient les concurrents, aurait été inefficace. Bien qu’il n’ait hérité que de deux ingénieurs parmi les 46 employés encore en activité pour liquider l’entreprise lors de la cession, il a repensé la conception pour rendre les bus à batterie et à hydrogène aussi similaires que possible, afin de réduire les coûts et d’aider les clients à faire la transition vers l’hydrogène à l’avenir. .

Trois questions à Buta Atwal

Qui est votre héros de leadership ?

Alan Jones, ancien président émérite de Toyota UK. C’était une telle présence pour mélanger le style japonais dans une industrie britannique, mais c’était en fait lié à l’entreprise. Quand je parle d’être dans l’atelier, de parler aux gens, de communiquer, il était la quintessence. J’étais un jeune garçon de 24 ans qui essayait de me faire un nom, mais il savait qui j’étais. J’ai essayé de le reproduire moi-même.

Si vous n’étiez pas PDG, que seriez-vous ?

Tout ce qui m’a rendu heureux, pour être honnête. Ce que j’aime faire, c’est résoudre des problèmes et j’aime trouver le moyen de sortir d’un puzzle, donc tout ce qui me stimule mentalement, c’est ce que je ferais. Je suis un fervent partisan du comté de Derby. J’aurais aimé être footballeur.

Quelle a été la première leçon de leadership que vous avez apprise ?

Planifier-faire-vérifier-action. Vient de [William Edwards] Deming mais les Japonais l’ont adopté. Fondamentalement, cela signifie qu’avant de faire quoi que ce soit, planifiez ce que vous ne pouvez pas faire et faites toutes vos recherches, puis faites-le. Alors, pendant que vous faites cela, vérifiez vos jalons. Et si les choses tournent mal contre votre plan, mettez les changements en place afin de maintenir l’élan. Cela vient de Toyota.

“Nous avons conçu un bus à batterie sur mesure en insérant les batteries dans le châssis, améliorant ainsi la disposition du bus, montrant pourquoi un véhicule électrique [electric vehicle] ou un bus à hydrogène sont de meilleurs bus qu’un bus diesel modifié. Et grâce à ce genre de vision, nos clients ont commencé à embarquer », dit-il.

Atwal contourne diplomatiquement l’argument de ce qui n’a pas fonctionné à Wrightbus, affirmant qu’il “est tombé dans des moments difficiles” en raison d’une “mauvaise gestion” et d’un manque de contrôle de l’entreprise. Bien que sa foi sikh soit importante pour lui, il évite de discuter de la façon dont l’ancienne société mère du groupe avait a fait don de millions de livres à une église évangéliqueprovoquant la colère des travailleurs licenciés.

Il est satisfait de la direction de l’entreprise. Il vole maintenant vers l’Irlande du Nord depuis le Derbyshire deux jours par semaine au siège, un site à Ballymena où Wrightbus a déménagé après le groupe de tabac. JTI Gallaher a fermé. Pour atténuer la grisaille du climat local, il maintient les températures étouffantes à l’intérieur de son bureau, un goût pour la chaleur qu’il a développé lorsqu’il a travaillé pour JCB en Inde pendant quatre ans.

Le Brexit s’est “évidemment” avéré être un problème avec l’administration supplémentaire, mais Atwal n’est pas stressé. C’est une autre de ses philosophies de travail. “Je préfère profiter de mon travail plutôt que de faire un travail qui est financièrement meilleur pour moi”, dit-il. « J’ai toujours dit, si tu n’aimes pas ça, fais autre chose. Ne stressez pas votre corps. . . Regardez autre chose pour lequel vous êtes doué et faites-le. »

Mais il est content du tournant qui s’est produit pour lui.

“Combien de personnes ont eu l’opportunité de changer d’entreprise. . . apprendre une technologie différente, une industrie différente? C’est tellement intéressant. C’est ce qui me motive ».

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